СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ • ПРОИЗВЕДЕНИЕ ДЕВЕЛОПМЕНТ • АПРЕЛЬ 2026
Аналитический разбор
СС Произведение Девелопмент 2026
Жёсткий разбор презентации (108 слайдов, 11 функциональных блоков). Где плохо — сказано прямо. Где смертельно — выделено красным. Цифры из самой презы, ничего не выдумано.
−1 879
EBITDA 2025, млн ₽
(2024: −589 млн)
+3 547
План EBITDA 2026, млн ₽
разворот +5.4 млрд
10%
Выполнение плана продаж 2025
180 млн из 1.8 млрд
×28
План выручки 2026 vs факт 2025
5 040 vs 180 млн
×7.5
Лидов нужно vs факт
9 000 vs 1 200
<1% → 3%
Конверсия лид→сделка
цель ×3 от факта
45 vs 25
План сделок/мес vs ёмкость рынка РСО
180% от рынка
75%
Попадание в бюджет стройки 2025
(план 100%)
Главный вывод
План 2026 — не план, а декларация веры. Сам ИО на слайде 11 признаёт: ёмкость рынка бизнес-класса РСО-Алания = 20–30 сделок/мес. План фин. модели — 45 сделок/мес. Это 150–225% от ёмкости всего регионального рынка. Никакая "новая маркетинговая стратегия", "AI-боты" и "+1 рекрутер" не изменят физику рынка. Перед СС нужно отвечать не на вопрос "как выполнить план", а "из каких 4–5 источников возьмём недостающие 50% спроса (новые регионы / B2B / гос / инвест-покупатели)".
Топ-7 системных проблем
1. Разрыв план/рынок
План 45 сделок/мес vs ёмкость 20–30. Невозможно без выхода за пределы РСО — а этого в плане нет, кроме абстрактной "экспансии в новые регионы".
2. Конверсии нарисованы
3% обращение→сделка при текущих <1%. Бронь→сделка 90% — это уровень эконома с льготной ипотекой, не бизнес-класса при ставке ЦБ 21%.
3. Стройка просрочена
РНВ был 2025. План завершения ноябрь 2026 при факте 50% выполнения и попадании в бюджет 75%. Каждый месяц задержки = дольщики + репутация.
4. Финансовый контроль отсутствует
Само финансовое подразделение признаёт: ФМ нет, УУ нет, бюджеты для банков ≠ реальность, ФД в поиске. Сам убыток для девелопера в инвестфазе нормален (выручка по 214-ФЗ только после ввода). Проблема — не убыток, а отсутствие приборов на панели.
5. Параллельные проекты до стабилизации основного
В девелопменте конвейер проектов = выживание (ПИК/Эталон ведут 5-15 одновременно). Но запуск Пашковского/Коста ДО того, как у Произведения есть финмодель, продажи и ЗОС = удвоение хаоса. Сначала почини — потом запускай.
6. Нет CFO с экспертизой ПФ и 214-ФЗ
В поиске. На стройке с эскроу и проектным финансированием это блокер №1 — без него любые цифры в плане ничего не стоят.
7. Рефлексия описательная, не корневая
Везде "не было", "помешало", "отсутствовало". Нет 5-Whys: ПОЧЕМУ при 2-3 годах строительства нет рабочей документации? Кто принимал эти решения?
Две оценки по презентации в целом
Реалистичность
предложенного питча и декомпозиции
22%
Глубина анализа рисков
и обоснованность гипотез
35%
Блок 01 — Исполнительный директор
Цаллагов Георгий — Исполнительный директор
Слайды 2–12EBITDA / Реализация проектов / Эффективность функций
Краткий вывод (откалибровано red-team)
Питч строит план EBITDA +3.5 млрд при отсутствии финансовых приборов: нет актуальной ФМ, нет УУ, нет ФД. Сам учётный убыток −1 879 млн НЕ является провалом — для девелопера в инвестфазе по 214-ФЗ выручка признаётся только после ввода, рост убытка 2024→2025 — это график затрат (нулевой → монтаж+отделка). Реальный провал — отсутствие управленческого контроля над cash-flow, эскроу, проектным долгом и ковенантами. Без этих 5 цифр любой план = надежда.
Главный приём для СС: не атаковать цифры (собственник в них верит эмоционально), а атаковать отсутствие data points под ними. Когда выясняется, что нет факт-конверсии, нет аккредитации ипотеки, нет cash runway — план разваливается сам, без споров о реалистичности.
Сравнение с бенчмарками
| Метрика | Произведение факт 2025 | План 2026 | Бенчмарк рынка РФ | Дельта |
|---|
| EBITDA, млн ₽ | −1 879 | +3 547 | top-100 девелоперов: +12–18% маржа | разворот +5.4 млрд за год = ×0 прецедентов |
| Доход на сделку (бизнес-класс) | ~10–12 млн ₽ | ~12–15 млн ₽ | МСК бизнес: 18–25 млн | −40% от столичного |
| Срок реализации проекта | ~3 года + просрочка | ноябрь 2026 (закрытие) | норма: 24–30 мес. | +30–50% к норме |
| Ёмкость рынка БК РСО | — | план 45/мес | факт. 20–30/мес (по самой презе) | +50–125% сверх рынка |
Критика декомпозиции
- Конверсии воронки 50% / 7% / 90% — арифметически срабатывают, психологически — нет. Бронь→сделка 90% в бизнес-классе при ставке ЦБ 21% и без льготной ипотеки = маркетинговая ложь самим себе.
- Лидогенерация 9 000/год = 750/мес, причём "30% из новых регионов". Без сильного бренда за пределами РСО CAC из новых регионов будет в 2–3 раза выше — этого нет в бюджете 20 млн.
- "Внедрение управленческого учёта" поставлено как одна из 4 годовых задач ИО — это признак отсутствия базовой инфраструктуры. На стратегической сессии 2026 года такого пункта быть не должно.
Критика рефлексии
- Рефлексия по 2025 — описательная: "сложность перехода", "отсутствие экспертизы", "редкая актуализация ФМ". Ни одного "почему". Кто отвечал? Когда узнали? Что сделали?
- Нет признания главного: план 2025 не был сорван — он был фантазией с самого начала (1.8 млрд в регионе с ёмкостью 300–360 сделок/год бизнес-класса в принципе). Это паттерн — и он повторяется в 2026.
Критика гипотез
- "Ежедневный контроль исполнения графиков" — это не гипотеза, это операционка. Гипотеза = "если X → то Y, измеряем Z к дате D".
- "Подключить отделы продаж на аутсорсе (Этажи.Дев)" — единственная конкретная гипотеза. Не указано: процент от сделки, KPI, сроки запуска, критерий успеха.
- "Поиск стратегических партнёров с отсроченным платежом после раскрытия эскроу" — это не митигация финансового риска, это его описание.
Вопросы для уточнения на СС
- Откуда возьмутся 50% от плана продаж сверх ёмкости РСО? Назовите 3 канала с конкретными CAC и конверсией.
- Какой P&L break-even по выручке Произведения с учётом текущих расходов и обслуживания эскроу/ПФ? Если меньше 5 040 млн — какой план Б при 60–70% от плана?
- В какой момент 2025 года стало понятно, что план продаж 1.8 млрд недостижим? Почему не пересмотрели в Q3?
- На каких допущениях считаете EBITDA +3.5 млрд: средняя цена за м², кол-во сделок, CAPEX/OPEX. Дайте сейчас. Если нет — это признание, что ФМ нет.
- Кто персонально отвечает за каждый из 4 годовых KPI? Зарплата + бонус + санкция привязаны?
- Сколько кэша на сегодня и сколько "ESC дней runway" при текущем burn rate? Если меньше 6 месяцев — все остальные обсуждения второстепенны.
- "Согласовать с банком увеличение бюджета строительства до 5 млрд к 30.04" — что в случае отказа? Это binary risk, а не задача.
- Параллельный запуск Пашковского/Коста/Кисловодска — какой триггер заморозки этих проектов, если Произведение не сдаётся в срок?
Реалистичность питча и декомпозиции
18%
Глубина рисков и гипотез
25%
7 ключевых рекомендаций
Признать структурный разрыв публично на СС
Не "натянуть план", а зафиксировать факт: разрыв между ёмкостью рынка и планом = 50–125%. Это меняет повестку с "как выполнить" на "где взять недостающий спрос".
Сценарный план: оптимистичный / базовый / пессимистичный
Базовый = 60% от текущего плана (3 млрд). Пессимистичный = 35% (1.8 млрд = повтор 2025). Каждому — отдельная финмодель и кэш-план.
CFO как стоп-задача — нанять до 30.04, не "май-апрель"
Без CFO с экспертизой 214-ФЗ и ПФ любые цифры в презентации недостоверны. Это блокер №0. Бюджет — до 350-400к/мес для уровня эксперта.
Мораторий на новые проекты до сдачи Произведения
Заморозить инвестиции в Пашковского/Коста/Кисловодск (только концептуальная работа на бумаге, без бюджета). Высвобожденный ресурс — в продажи Произведения.
Триггеры пересмотра по ключевым датам
30.06: если выручка <800 млн → запуск пессимистичного сценария. 30.09: если <2 млрд → переговоры с банком о реструктуризации.
Привязать бонусы топ-менеджмента к EBITDA, не к выручке
Сейчас вся презентация про "планы продаж". В убыточной компании это путь к скидкам и демпингу. Бонус только за положительный EBITDA и возврат на эскроу.
Внешний аудит финмодели до СС или на СС
Привлечь Б4 / отраслевого консультанта на 2-3 дня для стресс-теста финмодели. Без этого — собственник принимает решения вслепую.
Теория игр: выигрышный сценарий для ИО
В терминах теории игр это повторяющаяся игра с асимметричной информацией: ИО vs собственник, где ИО выгодно показать оптимистичный план (сохранить позицию), а собственнику — увидеть реальную картину (защитить капитал). Доминирующая стратегия для ИО: первым раскрыть структурный разрыв, представить базовый и пессимистичный сценарии, привязать свой бонус к консервативному. Это превращает игру с нулевой суммой ("кто виноват") в кооперативную ("как выживаем"). По матрице выигрышей: честный сценарий → 60-70% доверия собственника + продление мандата. Натянутый план → -100% доверия после Q2, увольнение. Optimal: радикальная честность + 3 сценария + жёсткий стоп-лосс.
Блок 02 — Продажи
Дзацеев Георгий — РОП
Слайды 13–24Эскроу / Средняя цена / NPS-CSI / Конверсия
Краткий вывод
Самый честный блок презентации — открыто говорят: факт 2025 = 180 млн при плане 1.8 млрд (10%), конверсия <1% при цели 3%. Но рефлексия описательная, а план 2026 — те же грабли с другим именем: вместо "свободной кассы" → "новая упаковка", "шоурум", "AI-бот". Нет ответа: что изменится в рыночных условиях, чтобы конверсия выросла в 3 раза при ставке ЦБ 21%.
Сравнение с бенчмарками
| Метрика | Произведение | Бенчмарк РФ (бизнес-класс) | Оценка |
|---|
| Конверсия лид→сделка | <1% (план 3%) | 1.5–2.5% по рынку (после отмены льготки) | цель ×2 от рыночной нормы |
| Конверсия бронь→сделка | план 90% | 60–75% (бизнес-класс, без льготки) | план оторван от реальности |
| Конверсия встреча→бронь | план 7% | 5–10% (норма) | в пределах рынка |
| Цикл сделки | 30–60 дней (по рефлексии) | 45–90 дней (бизнес-класс 2025+) | оптимистично |
| NPS / CSI цель | 55% / 85% | NPS 30–50% — норма для девелопа | NPS 55% амбициозно |
| Сделок/мес план | ~108 в пик (Q3) | 20–30 в РСО (по самой презе) | ×3.5 от ёмкости рынка |
Критика декомпозиции
- Декомпозиция воронки красивая, но обратная. Сначала придумали целевую выручку 5 040 млн, потом разделили на 108 сделок в пик, потом рассчитали "нужно 2000 лидов в месяц". Это не план продаж, это решённое уравнение.
- Q2: 842.6 млн → Q3: 2 303.4 млн (×2.7) → Q4: 1 713.4 млн. Откуда взрывной рост в Q3? Какие сезонные/маркетинговые факторы? Не объяснено.
- "5 хантеров + 2 лидоруба + 2 ипотечника" — где они сейчас, как нанимаются, какой срок выхода? В блоке HR это не отражено отдельно.
Критика рефлексии
- "Лендингов несколько → клиент не понимал, один это проект или разные" — отлично, признали ошибку. Но где причина? Кто принимал решение делать N лендингов без UTM-стратегии?
- "1 сделка по агентскому каналу за 5 месяцев" — это провал не агентского канала, а отсутствия системы взаимодействия с агентствами. Признаётся, но без виновного и нового подхода кроме "выделить сотрудника".
- Нет упоминания того, что 90% сделок 2025 шли через свободную кассу (упомянуто у ИО) — это значит, у компании реальный канал был один и он сломался. Серьёзность недооценена.
Критика гипотез
- "Шоурум, технорум, рендеры, видеоролик" — это упаковка, не гипотеза. Гипотеза была бы: "после запуска шоурума конверсия встреча→бронь вырастет с X% до Y% к дате Z, иначе откатываем".
- "Перейти к поэтапному повышению цен с сохранением целевой средней" — гипотеза работает на растущем спросе. На падающем рынке (2025-2026 РФ) это ускорит отвал.
- Хорошая гипотеза: "цена за м² → ежемесячный платёж". Это правильно психологически. Но требует траншевой ипотеки, а её устойчивость в условиях ставки 21% сомнительна.
Вопросы для уточнения
- Какой средний чек по 19 сделкам 2025 и какова была реальная маржа после скидок?
- Из 1 200 лидов 2025 — какая была разбивка по каналам и какие 2-3 канала дали 19 сделок?
- "Целевой лид" определён? Сколько лидов 2025 были квалифицированы как целевые и почему конверсия из целевого в сделку низкая?
- План 108 сделок в пиковый месяц — это сколько физически менеджеров на полной загрузке? Сколько сейчас в команде?
- Что сделано для того, чтобы клиент не отвалился на этапе ипотеки при ставке 21%? Есть ли субсидирование или траншевая схема?
- Цена машиномест выросла с 110 → 150 тыс. за м² (+36%). Какая конверсия в брони машиномест после повышения? Покупают?
- Какой "разрыв первичка-вторичка" во Владикавказе сейчас в %? И как заявлена траншевая ипотека в каких банках?
- Если к 30.06 факт продаж < 50% от плана Q2 — какие действия и кто принимает решение?
Реалистичность питча и декомпозиции
20%
Глубина рисков и гипотез
38%
7 ключевых рекомендаций
Сегментация плана: РСО / соседние регионы / Москва-СПб
Разбить план продаж не по месяцам, а по географии. Локальный рынок ≤30 сделок/мес → нужно явно поставить план "из чужой географии = X сделок", и под каждую географию свой канал и бюджет.
Конверсии бронь→сделка пересчитать на 65–75%
Это сразу даст реалистичный целевой объём и потребность в лидах (не 2000, а 3000+). Лучше сразу честно, чем после Q2 объяснять провал.
Договор с банком о субсидировании ставки или траншевой ипотеке — до 31.05
Без этого все разговоры о "цене за платёж" — теория. Конкретный продукт от конкретного банка, с расчётом стоимости субсидии в P&L.
Аутсорс-партнёр (Этажи.Дев или альтернатива) — оплата за результат
Не обычное агентское вознаграждение, а гарантированное подключение N лидов в неделю с контрактным KPI. Если Этажи на это не идут — искать альтернативу.
Шоурум + технорум — не как "проект 2026", а как Q2 must-have
Бизнес-класс без шоурума — это прыжок без парашюта. Запустить за 60 дней с проверкой эффективности через A/B по конверсии встреча→бронь.
Внешний продажный аудит после Q1: что реально продаётся, кому и почему
Привлечь отраслевого консультанта (Этажи / Метриум / девелоперский эксперт) на 2-недельный аудит воронки. Цена ошибки выше цены аудита.
Жёсткий стоп-лосс по найму 5+2+2 продажников
Не нанимать всех сразу. 2 хантера + 1 лидоруб как пилот → проверить производительность 4-6 недель → масштабировать. Иначе фикс 1.5+ млн/мес ФОТ при незагруженной воронке.
Теория игр: оптимальная стратегия отдела продаж
Это игра против рынка с асимметричным риском: переоценить план = отвал клиентов из-за давления, недооценить = недосчитаться кэша. Стратегия Парето: ставить 2 цели — "консервативная гарантированная" (объём по локальному рынку) и "stretch на новых каналах" (с отдельным бюджетом и отдельной командой). Не смешивать в одну воронку. Доходность по консервативной цели = база для бонуса, по stretch = upside. Это снимает мотивацию натягивать воронку и переводит фокус на качество. Минимаксная стратегия: защищать положительный денежный поток на эскроу через гарантированные каналы (партнёрства, аутсорс с гарантией) даже за счёт меньшей маржи.
Блок 03 — Маркетинг
Цаллагов Георгий — ИО руководителя маркетинга
Слайды 25–33Бюджет / Целевые лиды / Технология
Краткий вывод
Маркетинга как функции в 2025 не существовало: бюджет 6 млн без плана, 1 200 лидов без сегментации, медиаплана нет. План 2026 — 9 000 лидов при бюджете 20 млн = CPL ≤ 2 200 ₽ за целевой лид бизнес-класса. Это в 3-5 раз ниже рыночной нормы для бизнес-класса. Заявлен AI-маркетинг (бот-оракул, бот-копирайтер) — звучит модно, но не отвечает на вопрос "откуда платежеспособный покупатель за 8-12 млн ₽ во Владикавказе".
Сравнение с бенчмарками
| Метрика | Произведение факт 2025 | План 2026 | Бенчмарк РФ (бизнес-класс) |
|---|
| CPL целевого лида | ~5 000 ₽ (расчётно) | ~2 200 ₽ | 6 000–15 000 ₽ (бизнес-класс) |
| Стоимость сделки (CAC) | ~315 000 ₽ (6 млн ÷ 19) | ~134 000 ₽ (расчёт) | 1.5–3% от средней стоимости квартиры |
| Бюджет к выручке | 3.3% (6 ÷ 180) | 0.4% (20 ÷ 5040) | 2–5% — норма для девелопа |
| Доля онлайн в трафике | не указано | ~70%+ (по логике) | 60–80% по рынку |
Критика декомпозиции
- Бюджет 0.4% от выручки — это симптом, что либо план продаж нереален, либо план маркетинга недофинансирован. Даже у застройщиков на гос-льготках бюджет редко падает ниже 2%.
- "Не утверждаем медиаплан, тестируем гипотезы апрель–ноябрь" — это правильная фраза, но без бюджета на тесты и без структуры (5–7 каналов параллельно по 200-500к каждый) превращается в хаос.
- "Привлечь не менее 30% лидов из новых регионов (3 000 шт)" — какие регионы? Какой бюджет на каждый? Какая гипотеза цены лида? Не указано вообще.
Критика рефлексии
- "Не было плана / критериев / медиаплана" — это констатация, не рефлексия. Где почему? Маркетинг 2025 не существовал по факту — это решение или последствие?
- Не упомянут ROI каналов 2025: какие 2-3 канала из тех, что были, дали реальные лиды? Без этого тестирование 2026 — с нуля, без накопленного знания.
Критика гипотез
- Гипотеза "поэтапное масштабирование с контрольными точками" — правильная по форме. Но критерии ("CPL не выше 2 200 руб., конверсия ≥40%") уже невыполнимы для бизнес-класса. Гипотеза заведомо завалится по нереалистичной планке.
- "AI-маркетинг (бот-оракул, бот-копирайтер)" — модный, но не главный рычаг. На рынке РФ 2025-2026 в бизнес-классе работают офлайн-каналы (партнёрства с банками, эвенты, лидеры мнений) и точечный таргет, а не контент-боты.
- Гипотеза экспансии в новые регионы без анализа ёмкости и без брендового присутствия = слепой полёт. Заложен бюджет "до 500 тыс. на регион" — этого хватит на тест 2-3 недели, не на проверку гипотезы.
Вопросы для уточнения
- Какие 3 канала из бюджета 6 млн в 2025 принесли наибольший процент лидов и сделок? Точные цифры.
- Какой CPL и конверсия по контекстной рекламе сейчас? По таргету? По SEO? Без этих базовых цифр обсуждать "новую стратегию" бессмысленно.
- Кто целевая аудитория покупателя бизнес-класса во Владикавказе? Сколько таких людей физически в РСО + соседних регионах с покупательской способностью на 10-15 млн ₽?
- Какие 3 региона рассматриваются для экспансии и почему именно они? Какова стоимость первой сделки из этого региона по прогнозу?
- Бренд "Произведение" известен за пределами РСО? Какой ассоциированный поиск, соц-сети, медиа-присутствие?
- "Бот-оракул", "бот-копирайтер" — это покупка готового решения или разработка? Какой бюджет, какой ROI ожидаемый?
- Сегментирование лидов: что такое "целевой лид" в этой компании? Какой % от 1 200 лидов 2025 был целевыми по этому определению?
- Если к 31.05 не выйдете на CPL ≤2 200 ₽ — что дальше? Увеличить бюджет? Снизить план? Изменить определение целевого лида?
Реалистичность питча и декомпозиции
15%
Глубина рисков и гипотез
32%
7 ключевых рекомендаций
Поднять бюджет до 2-3% от выручки или признать план
При плане 5 040 млн нужно 100-150 млн на маркетинг, а не 20. Либо план продаж режется до 1.5-2 млрд, либо бюджет растёт. Третьего нет.
Детальный CRM-аудит лидов 2025: что покупает реальный клиент
Пробежать по 19 сделкам и 1 200 лидам — кто эти люди, откуда узнали, что предпочли. На основе этого — портрет ЦА, не наоборот.
Региональная экспансия только после теста на 1 регионе
Выбрать 1 город (Краснодар / Ростов / Ставрополь) с измеримой плотностью покупателей. 2 млн на 60 дней. Если CPL/CR подходят — масштабировать. Если нет — закрыть.
Партнёрство с банками региона: ипотечный продукт под Произведение
Не реклама, а co-branded ипотека: совместная программа с 1-2 банками с субсидированной ставкой первый год. Это самая сильная маркетинговая гипотеза для бизнес-класса 2026.
PR-кампания на снятие репутационных рисков просрочки
Если стройка переезжает → выпустить серию материалов "что у нас происходит" с прозрачностью. До сарафанного радио, не после.
Шоурум + видео + 360° визуализация — Q2 deadline
Это базовая упаковка. Без этого продавать бизнес-класс на стройке невозможно. Бюджет 3-5 млн, окупается за 2-3 сделки.
AI как помощник, не как канал
AI-бот для квалификации лидов 24/7 — да. AI как канал привлечения лидов — нет. Не путать.
Теория игр: оптимальный распределённый маркетинг
В условиях неизвестного спроса и ограниченного бюджета оптимальная стратегия — multi-armed bandit: 7-9 каналов с равным минимальным бюджетом 500к-1 млн на 4-6 недель, жёсткий еженедельный пересмотр (победители получают +X% бюджета, проигравшие закрываются). Это стратегия исследования с быстрой эксплуатацией. Альтернатива — концентрация всего бюджета на 1-2 "проверенных" каналах — даёт меньшую дисперсию, но потолок ограничен размером этих каналов в РСО (т.е. недостаточен для плана). Минимакс: разделить бюджет 60% локально (гарантированный спрос РСО) + 40% эксперименты (новые регионы и каналы). Это защищает от провала и даёт асимметричный upside.
Блок 04 — Финансы
Габараева Диана — Финансы
Слайды 34–42ДДС / Управленческая отчётность / Финмодель
Краткий вывод
Блок-блокер всей презентации. Сами признают: "бюджеты для банков, но не отражающие реальную ситуацию", "отсутствие плановых значений ДДС", "частая смена ФД". Это значит, что все цифры в других блоках (план продаж 5 040 млн, EBITDA +3.5 млрд, маркетинг 20 млн) висят в воздухе — нет инструмента сверки. Без CFO/ФД с экспертизой 214-ФЗ и проектного финансирования к концу апреля любые планы 2026 — фантазия.
Сравнение с бенчмарками
| Метрика | Произведение | Бенчмарк | Оценка |
|---|
| Наличие актуальной финмодели | Нет (по самой презе) | обязательно для девелопера на ПФ/эскроу | критический разрыв |
| Управленческий учёт | В планах внедрить как MVP | стандарт для компаний 1+ млрд выручки | 3-5 лет отставание |
| CFO с экспертизой ПФ | В поиске | обязательный сотрудник | блокер всех решений |
| Освоение средств 2026 | 1 954 млн ₽ план | — | под вопросом без актуальной ФМ |
Критика декомпозиции
- В таблице целевых значений (слайд 37) столбцы Q2/Q3/Q4 ПУСТЫЕ. Это значит, что декомпозиции квартальной нет — есть только годовые числа. Для финансового блока это недопустимо.
- "Освоение август-декабрь = 25 млн" — это на 5 месяцев? Что значит — окончание стройки? Или ошибка в данных? Не объяснено.
- Дорожная карта (слайд 39) — список задач без приоритетов и без зависимости. "Найм ФД" и "наличие актуальной ФМ" имеют один дедлайн, хотя одно — следствие другого.
Критика рефлексии
- Рефлексия — единственный абзац: "отсутствие навыка, отсутствие проектов, частая смена ФД". Это не рефлексия, это анамнез. Где: почему ФД меняются? Что компания делала, чтобы удержать? Какой портрет ФД нужен?
- Нет упоминания текущего cash position и burn rate. Для убыточной компании это блокер №1 рефлексии.
Критика гипотез
- В таблице "Риски и гипотезы" (слайд 42) колонка гипотез ПУСТАЯ. Это означает: по финансовому блоку гипотез нет вообще. На стратегической сессии 2026 года это недопустимо.
- Единственный риск: "нарушение сроков, невыполнение плана продаж" — это не финансовый риск, это последствие операционных рисков других блоков.
Вопросы для уточнения (критические)
- Какой кэш на счёте сегодня и сколько месяцев runway при текущем burn rate?
- Сколько денег на эскроу-счетах сейчас и сколько по плану раскрытия 2026? Без этого ФМ не имеет смысла.
- Какие обязательства по проектному финансированию: тело, проценты, ковенанты с банком?
- Кто текущий ФД и каков срок выхода нового? Что делается с поиском (агентства, прямой подбор, реферал)?
- Какой бюджет на CFO заложен — 250 / 350 / 500 тыс.? Этот вопрос определяет качество кандидата.
- Как контролировался EBITDA −1 879 млн в 2025 — кто видел это в моменте, кто принимал решения?
- Где сейчас бухгалтерия и финансы по 1С: одна база или раздроблены? "Синхронизация баз 1С к 10.03" — выполнено?
- "Найм ФД и экономиста к 31.03" — как сейчас выглядит воронка? Есть ли финалисты?
Реалистичность питча и декомпозиции
12%
Глубина рисков и гипотез
10%
7 ключевых рекомендаций
Найм CFO до 30.04 — STOP-задача всей компании
До найма CFO замораживать любые крупные финансовые решения. Бюджет: 350-450 тыс./мес. Headhunter + 2-3 параллельных канала.
Фактическая финмодель за 7-10 дней силами привлечённого консультанта
Не ждать ФД. Внешний финансовый консультант (отраслевик) делает первую версию ФМ на текущих данных. 300-500 тыс. одноразово.
Cash flow forecast на 13 недель — обновление еженедельно
Минимальный must-have для убыточной компании. Excel + ответственный (главный бухгалтер до прихода CFO). Эскалация при runway <3 мес.
Стресс-тест ФМ по 3 сценариям
Оптимистичный (план), базовый (60% от плана), пессимистичный (35%). Сразу видно, в каком сценарии компания технический банкрот.
Ковенанты с банком: проверить и переговорить заранее
Если EBITDA −1.8 млрд → ковенанты могут быть нарушены. Лучше переговорить заранее, чем получить требование досрочного погашения.
Регулярная сверка ДДС vs план — еженедельная, не месячная
При burn rate 150-200 млн/мес ежемесячный контроль = опаздывание на 30 дней. Еженедельная сверка обязательна.
Внешний финансовый аудит до 31.05
Привлечь Б4 или сильную локальную фирму на 2 недели. Цель — не отчёт за 2025, а независимая оценка финмодели и финансового положения для собственника.
Теория игр: финансы как фундамент игры
Финансовая функция = информационный канал между реальностью и решениями. Если канал сломан, любая стратегия — игра вслепую. Доминирующая стратегия: сначала восстановить канал (CFO + ФМ + cash flow), потом играть. Попытка "играть быстро без финансов" = ситуация Принципала-Агента, где собственник принимает решения на ложных данных и платит за них капиталом. Минимакс: заплатить 1-2 млн за внешнего CFO-консультанта на 1-2 месяца = риск 1-2 млн против риска 100+ млн ошибочных решений.
Блок 05 — Строительство
Гладков Артём — Директор по строительству
Слайды 81–91Бюджет / ГПР / Замечания технадзора
Краткий вывод
Строительство — самый честный и одновременно самый страшный блок. Открыто говорят: попадание в бюджет 75% (план 100%), завершение работ 50% (план 100%), срок РНВ был 2025 — уже просрочка. Рефлексия очень сильная: называют корневые причины (нет директивного графика, смена сотрудников, нет рабочей документации до сих пор). План: 10% работ в марте → 100% в ноябре. Это амбициозно, при текущих темпах — на грани невозможного.
Сравнение с бенчмарками
| Метрика | Произведение | Бенчмарк | Оценка |
|---|
| Попадание в бюджет | 75% | 90-95% у топ-100 | −15-20 п.п. |
| Соблюдение срока ввода | −1 год к плану | ±1-3 мес. норма | ×4 от нормы |
| Замечания технадзора | фиксируются плохо | система обязательна | культура контроля отсутствует |
| СФБ выпуск | план 150 м²/сут. | — | требует подтверждения мощности |
Критика декомпозиции
- График: 10% (март) → 20% (апрель) → 30% (май) → 40% (июнь) → 50% (июль) → 60% (август) → 70% (сентябрь) → 90% (октябрь) → 100% (ноябрь). Скачок октябрь→ноябрь с 90% до 100% за 1 месяц — нереалистично. Финиш-эффект на стройке всегда самый медленный.
- Заложен план +10-20% работ в месяц при текущей мощности. Откуда возьмутся ресурсы? "+ работа в 2 смены, +150 м²/сут. СФБ" — но не указано, есть ли подрядчики, набраны ли смены, согласован ли бюджет.
- Нет сценария "если не успеваем к ноябрю → план Б". Это критично для дольщиков.
Критика рефлексии
- Сильная рефлексия для своего блока. Прямо названо: нет директивного графика, смена сотрудников, нет рабочей документации (РД) до сих пор при стройке 3-й год. Это правильная диагностика.
- Не названа главная причина "слабой работы тех.заказчика" — кто был ответственным, где разрыв в коммуникации между блоком стройки и проектированием?
- Нет упоминания, кого винили / увольняли в 2025 за провалы — это даёт понять, есть ли культура ответственности.
Критика гипотез
- В этом блоке нет таблицы "риски-гипотезы", только "годовые/квартальные/месячные задачи" — повторяющиеся одинаково. Это значит, что гипотезы не сформулированы вообще.
- Гипотеза должна звучать: "Если перейдём в 2 смены к 15.04 → темп вырастет на X% к 30.06, иначе нанимаем второго подрядчика". Этого нет.
Вопросы для уточнения
- Какой фактический темп СМР сейчас (м³ бетона в неделю, м² фасада в неделю)? Сравните с темпом, нужным для финиша к 30.11.
- Сколько замечаний технадзора на сегодня и какова медиана срока устранения?
- На сколько корпусов из 5-6 есть полная рабочая документация? Что блокирует разработку остальной?
- Кто генподрядчик и какие у него штрафные санкции за просрочку? Если генподряд внутренний — какая мотивация?
- "Увеличение мощности по СФБ до 150 м²/сутки" — какова текущая мощность? Что блокирует?
- "Согласование с банком обновлённых единичных расценок до 30.04" — статус: переговоры идут? Уже согласовано?
- Если 30.06 факт 50% (как сейчас) → какие действия? Перенос ввода? Дополнительный подряд? Финансирование?
- Сколько на сегодня дольщиков, сколько договоров на эскроу? Информированы ли они о текущем графике?
Реалистичность питча и декомпозиции
35%
Глубина рисков и гипотез
22%
7 ключевых рекомендаций
Директивный ГПР с ежедневной фиксацией факта
Сделать публичным. Ежедневное обновление в общем доступе. Любой сотрудник видит — растёт отставание или нет. Это меняет культуру.
Фиксация план Б при отставании ≥10% в любом месяце
Триггер ⇒ автоматическое решение: дополнительный подрядчик / перенос ввода / реструктуризация финансирования. Без этого сценария дойдём до ноября без подушки безопасности.
Полный аудит рабочей документации
До 15.04 — список разделов РД с готовностью %. Обозначить, что блокирует выпуск. Это самая важная задача — без РД невозможно ускорить темп.
Мотивация генподрядчика — премия за досрочный ЗОС
Не штраф, а премия. За каждый день до 30.11 = X тыс. ₽. Меняет мотивацию с защитной на проактивную.
Дольщики: коммуникационный план до 30.04
Письмо/встреча/прозрачный таймлайн. До того, как пойдут вопросы. Снижает репутационный риск и риск массовых претензий.
Технадзор: цифровая фиксация всех замечаний
Excel/Trello/любая система. Каждое замечание = сроки + ответственный + фото. Отчёт раз в 2 недели руководству.
Экстренное наращивание мощности СФБ — параллельный сценарий с подрядчиком на стороне
Если внутреннее производство не вытягивает 150 м²/сут — иметь готовый контракт с внешним поставщиком как backup. Цена выше, но риск срыва ниже.
Теория игр: гонка со временем
Стройка — это игра против природы и физики: время идёт, ресурсы тратятся, дольщики ждут. Доминирующая стратегия — максимальная прозрачность темпа + наличие плана Б. Игра в "успеем" без backup сценария = высокая дисперсия исхода: либо ноябрь, либо +6 месяцев и репутационный коллапс. Минимакс: заложить срок не ноябрь, а декабрь-январь как реалистичный, но цели команды держать на ноябре. Это снижает риск судебных исков и дольщиков, при этом создаёт давление на темп. Пример из теории игр: команды с 10% запасом в графике в среднем сдают в 2 раза точнее, чем команды без запаса.
Блок 06 — Дирекция проектов
Пашковского / Коста / Кисловодск
Слайды 63–803 параллельных проекта в разных стадиях
Краткий вывод
Параллельный запуск 3 проектов при несданном Произведении и убытке 1.9 млрд — стратегическая ошибка. Пашковского: участок куплен 31.05.2024, до сих пор нет даже инженерных изысканий — почти 2 года потеряно. Коста: судится с минстроем по ППТ, фин. модель не актуальна. Это распыление кэша и внимания топ-менеджмента.
Пашковского — Суанов Ацамаз
Что в плане 2026
Изыскания → Концепция → Проектная документация → Экспертиза → РНВ к декабрю 2026.
Что напрягает
- 1.5 года потеряны на этапе "анализ вариантов использования" после покупки участка. Это диагностика отсутствия стратегии собственника, а не недоработки РП.
- Бюджет 2026: ~3.8 млн на архитектора + финансиста + юрсопровождение. Это стартовый бюджет, основные деньги пойдут в 2027-2028.
- Риски названы как "недостаточная квалификация" и "изменение приоритетов заказчика" — это описание, не митигация.
Коста — Агаев Олег
Что в плане 2026
Получение заключения ФАС по жалобе → суд против минстроя по утверждению ППТ → концепция → ФМ → стадия П.
Что напрягает
- Стартовая позиция: судебный спор с минстроем. Это означает: проект может зависнуть на 6-18 месяцев или вообще не выйти из юр-фазы.
- "% попадания в план/факт ФМ — 100%" при том, что сами признают: фин модель не актуальна. Это противоречие с целью.
- В рефлексии: "Гипотезы не тестировались, ключевые задачи не формировались" — целый год без структурированной работы.
Кисловодск
В презентации упомянут только в дорожной карте ИО. Отдельного блока нет. Это может означать: либо проект на самой ранней стадии, либо ему не уделяется внимание, либо это просто "опция" для собственника. Спросить прямо: какой статус и какие ресурсы выделены.
Критическая мысль для СС
Распределение фокуса между 3 параллельными проектами при горящем основном (Произведение) — классический симптом стратегической перегрузки и желания "не упустить возможности". На убыточной компании это работает наоборот: рассеивает то немногое, что работает. Лучше сделать 1 проект на 100%, чем 4 на 25%.
Вопросы для уточнения
- Сколько кэша уже потрачено на Пашковского, Коста, Кисловодск с момента покупки участков? Какой ROI ожидаемый?
- Какие триггеры заморозки этих проектов? Какой результат должен быть в Q3, чтобы продолжить?
- Кто отвечает за каждый проект как PM и какой % их времени?
- Какой риск-сценарий по Коста, если суд против минстроя проигран?
- Сколько собственник готов вложить в новые проекты при текущем убытке? Эта цифра — основа для приоритизации.
- Можно ли продать землю Пашковского/Коста сейчас, чтобы освободить кэш на Произведение?
Реалистичность питча и декомпозиции
38%
Глубина рисков и гипотез
25%
7 ключевых рекомендаций
Решение собственника о приоритете: 1 / 2 / 3 проекта
До любых дальнейших обсуждений — собственник выбирает, в каких проектах компания играет в 2026. Без этого СС зависнет на технических деталях.
Заморозка Пашковского до сдачи Произведения
Только сохранение участка, никаких затрат на проектирование и подготовку. Освобождает 3-5 млн в 2026 + время РП.
Коста — параллельная подготовка к продаже земли
При риске затяжного суда — иметь готовый pitch для продажи участка в 2026, если судебный риск не разрешится к Q3.
Кисловодск — статус и решение go/no-go до 30.04
Если проект в плане — нужен полноценный блок и план. Если нет — убрать со СС, не распылять внимание.
Объединить РП в 1 человека на 2026
При заморозке 2 проектов из 3 — освобождается 1 РП. Перевести его в продажи / клиентский сервис / оперативку Произведения.
Каждый проект — отдельная финмодель и cash flow
Сейчас финмодели нет даже у основного. По новым проектам обязательно — иначе принципиальные решения принимаются вслепую.
Триггер реактивации: cash + 50% запас
Возобновлять Пашковского/Коста только при условии: основной проект сдан + cash position на 12 мес. + запас 50%.
Теория игр: фокус против диверсификации в кризисе
В нормальной экономике диверсификация снижает риск. В кризисе с ограниченным капиталом — наоборот: усиливает. Это парадокс, известный из теории портфельных решений в стрессе. Доминирующая стратегия для убыточной компании: концентрация ресурсов на одном проекте с максимальной вероятностью дать положительный кэш-флоу. Параллельный запуск 3 проектов = снижение шанса каждого из них до 30-50%, тогда как фокус на одном = 70-85%. Минимакс: сохранить опцион на новые проекты (земля) без затрат на их активную проработку. Это даёт upside без увеличения downside.
Блок 07 — Тендеры
Агаев Олег — Руководитель тендерного отдела
Слайды 92–102Экономия / Поставки / Соответствие ТЗ
Краткий вывод
Тендерный блок честно фиксирует: метрика "% экономии" не считалась, потому что не было бюджета как точки отсчёта. Это прямая зависимость от финансового блока. Тендерная площадка куплена и не работает (подрядчики не пользуются) — это типичная ошибка: купили инструмент без отработки спроса. План 2026 разумный (10% экономии, 95% поставок в срок), но без реальной сметы все эти проценты — от чего считать?
Сравнение с бенчмарками
| Метрика | Произведение | Бенчмарк | Оценка |
|---|
| Экономия к бюджету | план 10% | 5–12% по рынку | амбициозно |
| План/факт поставки | план 95% | 90–95% норма | в рынке |
| Электронная закупочная площадка | есть, не работает | обязательна | проблема не в инструменте |
Критика
- "Тендерная площадка не используется подрядчиками" — это симптом отсутствия лидерства и регламента. Если бы был жёсткий KPI "все закупки от X тыс. — через площадку" — пользовались бы.
- В рефлексии: "помешало отсутствие бюджета" — это означает, что тендерный блок зависит от финансового. Без актуальных смет нет точки отсчёта для экономии.
- Гипотез нет, есть только описание риска ("отсутствие финансирования, нарушение сроков"). Это операционка, не стратегия.
Вопросы для уточнения
- Какие 5 крупнейших закупок 2025 по сумме, какой результат тендера?
- Сколько подрядчиков в базе сейчас и сколько активных (заключали договоры в последние 12 мес.)?
- Какова стоимость владения тендерной площадкой и какой ROI планируется в 2026?
- Какие материалы с длительным сроком поставки (3+ мес.) сейчас в работе для Произведения?
- Есть ли прямые контракты с производителями ключевых материалов (СФБ, фасад, окна)?
- Кто согласовывает регламент тендеров и почему до сих пор не согласован?
Реалистичность питча и декомпозиции
42%
Глубина рисков и гипотез
25%
7 ключевых рекомендаций
Регламент тендеров — утвердить ИО до 15.04
"Все закупки от 500 тыс. — через площадку". Без жёсткого правила площадка останется мёртвой.
Пул из 3-5 предпочтительных поставщиков по каждой категории
Снижает риск зависимости от одного и даёт переговорную позицию.
Материалы с длительным сроком поставки — план до 30.04
Лифты, фасад, остекление — заказывать сейчас, а не за 30 дней до монтажа. Иначе риск срыва ноябрьского ввода.
База контрагентов — еженедельное обновление
Не статичный список, а живая база с историей цен/качества/сроков.
Отчёт по экономии не как % к смете, а как факт vs первое предложение
Это даёт реальную картину торга, а не "% от воображаемого бюджета".
Связка с финансовым блоком: cash flow → платежи поставщикам
Тендеры не должны срываться из-за неоплат. Жёсткая связка: договор подписан → деньги в плане платежей.
Аудит закупок 2025 силами консультанта
2-3 дня внешней оценки — где переплачивали, где можно было оптимизировать. Цена ошибки выше цены аудита.
Теория игр: торг с поставщиками
Закупки = повторяющаяся игра с информационной асимметрией. Поставщик знает свою маржу, заказчик нет. Доминирующая стратегия — прозрачный конкурс по жёстким правилам (площадка + регламент) и длинные отношения с 3-5 победителями. Повторная игра делает обман дороже, чем честную работу. Минимакс: не торговаться до минимума по каждой сделке (это убивает отношения), а выбирать средне-низкую цену с гарантией качества и сроков. Дешёвый поставщик с просрочкой = провал ноябрьского ввода = убыток в десятки раз больше "экономии".
Блок 08 — Проектирование и продукт
Кцоев Заур — Проектирование
Слайды 103–108Себестоимость м² / Сроки / Наличие ПД
Краткий вывод
Самый проблемный блок после финансов. Признано: 8 ключевых метрик из плана выполнено 4 (50%). Гипотезы не тестировались. Ключевых задач — 1, факт 0. На стройке 3-й год — рабочей документации до сих пор нет. Это объясняет провал стройки. Без РД невозможно составить точный график, согласовать тендеры, выпустить материалы вовремя.
Главное противоречие
В блоке стройки (Гладков) корневой причиной отставания назвали "отсутствие рабочей документации". В блоке проектирования (Кцоев) — "несоблюдение сроков подрядчиком, отсутствие кадров". Никто не берёт на себя ответственность за отсутствие РД. На СС нужно привести 2 директоров в один зал и зафиксировать ответственность.
Сравнение с бенчмарками
| Метрика | Произведение | Бенчмарк | Оценка |
|---|
| Готовность РД к началу СМР | не готова на 3-м году | 100% к началу СМР | системный провал |
| Себестоимость м² | не считается отдельно | главный KPI блока | отсутствие управления |
| Срок проектирования | не зафиксирован | обязательная метрика | учёта нет |
Критика декомпозиции
- "К концу года наличие ПД стадии Р для проекта Моне" — что такое "Моне"? В презентации это первое упоминание. Это новый проект? Или другое название Произведения?
- Декомпозиция пустая по содержанию: только сроки получения ПД/РД без объёмов, без бюджета, без подрядчиков.
- Самая простая гипотеза: "выделить 5 проектировщиков / нанять подрядчика на 3 месяца → выпустить РД к 30.06" — её нет.
Вопросы для уточнения
- Какой % рабочей документации Произведения готов сегодня? Этот вопрос — самый важный во всей презе.
- Кто виноват в том, что РД не готова на 3-м году? (Имена, не "обстоятельства".)
- Что такое "Моне"? Это новый проект, неупомянутый в общем плане?
- Сколько проектировщиков в штате и сколько нужно для выпуска РД к Q2?
- Какие разделы РД блокируют конкретные работы стройки?
- Сколько стоит привлечение внешнего проектного бюро на доделку РД?
- Если до 30.05 не будет полного комплекта РД — какие действия?
Реалистичность питча и декомпозиции
15%
Глубина рисков и гипотез
12%
7 ключевых рекомендаций
Аудит готовности РД до 15.04 — список разделов с %
До любых других решений нужно знать факт: что есть, чего нет, что блокирует выпуск.
Внешнее проектное бюро для доделки РД
Своих сил недостаточно. Нанять стороннее бюро на 3 мес. с фиксированной ценой. Это критично для соблюдения ноябрьского ввода.
Совместные оперативки стройки и проектирования — еженедельно
Сейчас разрыв коммуникации. Нужен общий ритм с одной повесткой "что блокирует темп".
Прояснить статус "Моне" — что это и как связано с планами
Если это новый проект, его упоминание в блоке проектирования при пустых других проектах = тревожный звонок.
Себестоимость м² — сделать главным KPI блока
Без этого блок проектирования не управляется как функция, а только как "выдача документов".
Личная ответственность за каждый раздел РД
Имя + срок + санкция. Не "проектная команда", а конкретный человек по каждому разделу.
Регламент: новый объект = РД до старта СМР
Закрепить как корпоративное правило. Никаких СМР без полного РД. Это предотвратит повторение Произведения в Пашковского/Коста.
Теория игр: разрыв ответственности
Между стройкой и проектированием — классический "blame game": каждый винит другого, ответственность размыта. Это устойчивое равновесие Нэша, в котором обе стороны проигрывают, но никто не имеет стимула первым взять ответственность. Решение: внешнее принуждение (собственник назначает одного ответственного за РД-СМР как единый процесс) ИЛИ финансовая привязка (премия одной команде за совместный результат, не за свой блок). Без этого разрыв сохранится в Пашковского, Коста и любом следующем проекте.
Блок 09 — Юридический + Бухгалтерия
Смирнова Надежда (юр.) + Осиева Лиана (БНУ)
Слайды 43–62
Краткий вывод
Оба блока — чисто операционные, обслуживающие. Бухгалтерия профессиональная, метрики разумные (отсутствие штрафов, время обработки 2 рабочих дня, точность 100%), рефлексия адекватная (был 1 штраф из-за срочной покупки участка). Юр-служба — метрик в 2025 не было вообще, в 2026 поставлены целевые 80-90-100%, что выглядит реалистично.
Бухгалтерия — критика
- Сильная сторона: подробный план по месяцам (отчётность, аудит, инвентаризация). Это хорошо для функции.
- Риски названы корректно, гипотезы митигации конкретные (подписка на справочно-правовые системы, взаимозаменяемость, ЭДО, резервное копирование).
- Что упущено: привязка к финансовому блоку. БНУ ≠ управленческий учёт. Бухгалтерия закроет годовой отчёт, но это не решит проблему отсутствия ФМ для топ-менеджмента.
Юр.служба — критика
- Метрики 2025 не существовали — это типично для юр. служб в малых/средних компаниях, но при стройке с эскроу, ПФ и судами по ППТ — недопустимо.
- Гипотезы абстрактные ("разработка регламентов", "разработка шаблонов"). Это операционка, а не стратегия.
- Не указано: сколько судебных дел в работе сегодня (включая Коста vs минстрой, претензии дольщиков и т.д.). Без этого юрблок невозможно оценить.
Вопросы для уточнения
- Бухгалтерия: сколько счетов сейчас в работе с просрочкой, какой % к общему объёму первички?
- Сколько актов сверки с контрагентами не подписано? Какой объём задолженности под риском?
- Юр.служба: перечень всех текущих судов с риском (сумма иска, стадия, прогноз).
- Сколько дольщиков потенциально могут подать иски о неустойке за просрочку ввода? Какой максимальный размер иска?
- Есть ли судебный спор с минстроем по Коста, какова стадия и прогноз?
- ППТ Произведения — есть ли риски оспаривания? Соседние участки?
- Какой бюджет на внешних юристов 2026 заложен и по каким направлениям?
Реалистичность питча и декомпозиции
55%
Глубина рисков и гипотез
48%
7 ключевых рекомендаций
Юр-карта рисков на 1 страницу для собственника
Все текущие/потенциальные суды + сумма иска + вероятность + стадия. Раз в месяц.
Реестр дольщиков с прогнозом потенциальных неустоек
Если стройка переезжает — это первый кэш-удар. Лучше знать заранее.
Бухгалтерия + финансы — единая платформа 1С
Сейчас "синхронизация баз" — задача в плане. Это блокер для УУ. Решить до 30.04.
Договорная дисциплина: все договоры через юриста + регистр
Регламент с финансовой ответственностью отделов за обход юр. службы.
Внешние эксперты на предсудебные истории — пул контактов
Не дожидаясь суда — иметь 2-3 партнёра с опытом девелоперских споров.
ЭДО с топ-20 контрагентами до 30.06
Бухгалтерия упоминает это как задачу — нужно ускорить, это снимает нагрузку и риск штрафов.
Налоговое планирование: оптимизация в рамках закона до 31.05
При убыточной компании это упускают, но оно даёт реальную экономию (отложенные налоговые обязательства, перенос убытков).
Блок 10 — HR (презентация Маши)
HR-блок — Мария, внешний HRBP
Презентация Маши, 12 слайдовУкомплектованность / Текучесть / Дисциплина
Краткий вывод
Это лучший блок во всей СС Произведение. Структура, бенчмарки, гипотезы — на голову выше остальных функций. 3 системные проблемы названы корневыми (замкнутый круг найма / управленческий вакуум / отсутствие данных). 3 условные стратегии IF/THEN с вероятностями. Квартальная декомпозиция реалистична (84→86→88→90, не fantasy ×2).
НО есть 4 системные дыры, которые легко разобьют на сессии: массовка 40→90% за Q2 нереалистично, стратегии A/B/C — не реальная развилка (HRD во всех сценариях), стоп-лоссов нет, дисциплина 42% не вырастет от воли HRBP без давления собственника.
Сравнение с бенчмарками рынка девелопмента РФ
| Метрика | Произведение | Бенчмарк РФ | Дельта | Оценка |
|---|
| Укомплектованность (без массовки) | 84% | 85–95% | −1 п.п. | в рынке |
| Укомплектованность массовки | ~40% | 70–85% | −30 п.п. | критический разрыв |
| Текучесть на ИС | 50% | 15–25% | +25 п.п. | ×2 от нормы |
| Нагрузка на рекрутера | 13+ вакансий | 6–8 | ×1.6–2 | системная перегрузка |
| Дисциплина планёрок | 42% | 70–80% | −30 п.п. | управленческий вакуум |
| 26 вак → 19 офф → 17 работают | 73% | 80–85% | −10 п.п. | в пределах нормы |
| Скорость найма (D категория) | не регламент. | 4–6 нед. | — | процесс не настроен |
Критика декомпозиции
- Сильно: квартальная разбивка Q1→Q4 по 7 метрикам реалистична. Условие выполнения "Q2 достижим только при +2-м рекрутёре и активном участии руководителей" — честный disclaimer.
- Дыра 1: массовка 40% → 90% за Q2 = +50 п.п. за 60 дней. Физически невыполнимо — наём 100+ человек массовки занимает 3–4 месяца даже при идеальной воронке.
- Дыра 2: "ассессмент-центр всех руководителей до 15.05" — это 1.5 месяца. Своими силами не успеть, нужен внешний провайдер.
Критика рефлексии
- Сильно: 3 системные проблемы названы корневыми (замкнутый круг найма, управленческий вакуум, отсутствие данных). Лучшая рефлексия в презе.
- Дыра 3: не названо ПОЧЕМУ дисциплина руководителей 42%. Это не операционная проблема HRBP, это симптом отсутствия давления собственника. Без диагноза митигация не сработает.
- Дыра 4: январский провал план/факта собесов до 31% (после октябрьских 109%) — что произошло? Не объяснено.
Критика гипотез
- Лучший блок презентации по гипотезам: 3 условные стратегии IF/THEN с вероятностями (A:20% / B:55% / C:35%).
- НО: стратегии A/B/C — не реальная развилка. HRD нанимается во всех сценариях. C — не альтернатива, а подмножество B. Собственник на сессии спросит: "А что мне выбирать?"
- НО: ни одна стратегия не имеет стоп-лосса. "Если к 30.06 не достигли X — пересматриваем" — этого нет.
Вопросы для уточнения
- Массовка 40% → 90% за Q2 — физически возможно? Дайте воронку: источники, кандидатов в день, выходов в неделю. Если меньше 30 выходов/нед — план невыполним.
- Что произошло в январе 2026 — план/факт собесов 31%? Сезонность или сломалось конкретное?
- Дисциплина руководителей 42% — это про отсутствие KPI или про отсутствие давления собственника?
- "+2-й рекрутер на массовый найм" — локальный (РСО) или удалённый? Зарплата, воронка найма самого рекрутера?
- Текучесть ИС 50% — уход по своей или увольнения? Где основной процент: первая неделя / месяц / 2-3 месяц?
- 17 человек работают — кто в красной зоне? Паттерн (отделы, руководители)?
- Бюджет на ассессмент-центр и провайдер? Если своими силами — нереально к 15.05.
- "Регламент слотов от заказчиков на собесы" — кто утверждает, какие санкции? Без санкций руководители игнорируют.
- Бренд работодателя: какие отзывы на hh.ru при текучести 50%?
- Уход HRD — по своей или увольнение? Это база для оценки риска "новый HRD не приживётся".
Реалистичность питча и декомпозиции
52%
Глубина рисков и гипотез
65%
7 ключевых рекомендаций
Реалистичный план по массовке: 40% → 65% к Q2 → 85% к Q3
Не 40→90 за 60 дней. Это снимает основную дыру в декомпозиции и делает план защитимым перед собственником.
Стратегии A/B/C переделать в 4 квадранта (бюджет × скорость)
Лестница затрат превращается в реальный выбор. Q4 "Гибрид: HRD + поддержка в адаптации от внешнего HRBP первые 6 мес" — рекомендуемая стратегия. Снимает риск "не приживётся". Уже сделано в "СС произведение - 4 новых слайда v2.pptx".
Стоп-лоссы по 6 чек-поинтам
HRD к 30.06 / Массовка ≥65% / Дисциплина ≥70% / Текучесть ИС ≤40% / 4 из 4 C-позиций / Эффективность ≥75%. Каждому — план Б.
KPI HR в бонус руководителей — главный рычаг
Дисциплина 42% не вырастет от воли HRBP. Только привязка KPI HR к личной мотивации руководителя меняет поведение. Эскалация на собственника еженедельно.
Северная Осетия как география массовки + партнёрства с ссузами
Не Москва (вахта дорогая, конкуренция с инфра-стройками). Локальный рынок + +10% точечно к локальной зп.
Внешний ассессмент-провайдер до 15.05
Своими силами не успеть. Стоимость 200–400 тыс., окупается сокращением "красной зоны" за квартал.
Быстрая диагностика HRD: чек-лист 30/60/90 дней
Главный риск: HRD не приживётся (предыдущий уже ушёл). Решение — не "продлить контракт", а быстрая диагностика 60–90 дней: подходит/не подходит → быстрое расставание → новый поиск с меньшими потерями.
Теория игр: оптимальная стратегия HR-блока
HR-функция в Произведении играет повторяющуюся игру с двумя противниками: руководители (саботаж дисциплины) и рынок труда (дефицит, ценовая война). Доминирующая стратегия — не "пытаться уговорить руководителей" (проигрышная игра), а подключить третью силу — собственника через привязку KPI HR к бонусу руководителя. Это превращает игру с нулевой суммой в игру с принуждением: руководитель играет уже не против HR, а против своего бонуса.
Минимакс для внешнего HRBP: не браться за проблемы, которые нет полномочий решать. Маша не может уволить рекрутера или директора. Её роль — аналитика, методология, адаптация HRD. Операционные решения — HRD/собственник. Чёткое RACI снимает 80% потенциальных конфликтов.
Главная уязвимость: отсутствие реального рычага влияния на руководителей. Это не Машина проблема, а структурное ограничение роли внешнего HRBP. Решается только через собственника.
Вердикт: сильнейший блок презентации СС, но требует 4 правок (массовка, 4 квадранта, стоп-лоссы, KPI в бонус руководителей). Все 4 правки уже зашиты в файл СС произведение - 4 новых слайда v2.pptx — можно показать на сессии как дополнение к Машиной презентации.
Финал — Стратегия и теория игр
Сводная стратегия и выигрышный сценарий
Главный стратегический вопрос для собственника
Не "как выполнить план 2026", а "как пройти 2026 без банкротства и сохранить капитал для перезапуска в 2027". Презентация построена на том, что компания в 2026 заработает +3.5 млрд EBITDA при ёмкости рынка 25 сделок/мес и текущих компетенциях команды. Это не план, это надежда. Реалистичный план — пройти 2026 с управляемым убытком и сдать Произведение.
3 сценария для СС (вместо 1)
СЦЕНАРИЙ A — Реалистичный
Цель: сдать Произведение к Q1 2027 (+1 квартал к плану), выручка 2026 = 1.8-2.2 млрд, EBITDA минус 600-800 млн.
Действия: заморозка Пашковского/Коста, фокус на завершении РД и стройки, реструктуризация ПФ, переговоры с банком о гибких ковенантах.
Вероятность: 55%
СЦЕНАРИЙ B — Оптимистичный
Цель: сдача в ноябре 2026, выручка 3-3.5 млрд, EBITDA около нуля.
Действия: +CFO, +партнёрство с банком на ипотеку, шоурум, агентский канал на оплате результата, стресс-управление темпом стройки.
Вероятность: 25%
СЦЕНАРИЙ C — Текущий (по презе)
Цель: 5 040 млн выручки, EBITDA +3.5 млрд, 3 параллельных проекта.
Реальность: разрыв с ёмкостью рынка ×2, отставание стройки, отсутствие ФМ. План невыполним в принципе.
Вероятность: <5%
Топ-7 действий, которые надо принять на СС
Принять реалистичный сценарий A как базовый
Не "натянуть план", а зафиксировать факт. Это самое важное решение СС.
Сейчас же заблокировать инвестиции в Пашковского/Коста/Кисловодск
Минимизация затрат — только сохранение участков. Освободившиеся ресурсы — в Произведение.
Стоп-задача: CFO + актуальная финмодель до 30.04
До этой даты любые финансовые решения ограничены текущими обязательствами. После — пересмотр.
Аудит готовности РД и план её выпуска до 15.05
Это блокер всей стройки и тендеров. Внешнее бюро как ускорение.
Реалистичная воронка продаж: 2-2.5 млрд выручка
Пересчитать с конверсиями 1.5-2% и средним чеком, привязать бонусы к этому объёму.
Дольщики: коммуникационный план и фиксация переноса сроков до 15.05
До того, как пойдут вопросы. Снимает риск массовых исков.
Стратегическая сессия пересмотра 30.06
Через 3 месяца — повторная сессия с фактом vs план. Без этого — потеря управляемости.
Финальные оценки по презентации в целом
Реалистичность питча и декомпозиции
22%
Глубина рисков и гипотез
35%
Теория игр: финальный выигрышный сценарий
Произведение Девелопмент в 2026 играет повторяющуюся игру с банком, дольщиками, рынком и собственным капиталом. Доминирующая стратегия — радикальная честность с собственником на этой СС: показать 3 сценария, выбрать реалистичный, переориентировать команду на сдачу Произведения и сохранение капитала, заморозить остальное. Это стратегия Парето: жертвует упсайдом ради защиты от downside (банкротство).
Альтернатива — игра в "сильный план" — это стратегия игрока в покер с последними фишками: либо большой выигрыш, либо ноль. При вероятности выигрыша <5% это отрицательное матожидание. В терминах Канемана — это решение под давлением, а не оптимальный выбор.
Минимаксная стратегия: сохранить капитал и репутацию для рынка к 2027 году, когда условия (ставка ЦБ, спрос) могут улучшиться. Это даёт асимметричный upside на следующем цикле, который недоступен компании-банкроту.